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國際米蘭首席營收官里奇在接受《米蘭體育報》專訪時表示，俱樂部正圍繞提升收入與全球化布局推進長期發(fā)展計劃，目標是在新球場落成后，穩(wěn)定進入歐洲收入前十。同時他也坦言，目前仍有六家英超俱樂部在收入層面領先國際米蘭。

2024年11月，在橡樹資本入主數(shù)月后，里奇被任命為國際米蘭首席營收官。由馬羅塔領導的管理層確立了清晰方向，即推動一個兼顧可持續(xù)性與增長的長期發(fā)展項目。里奇表示，雖然足球俱樂部的一切仍以賽場表現(xiàn)為基礎，但在工業(yè)體系層面成熟的俱樂部，必須同步發(fā)展各條業(yè)務線，從而在成績出色時實現(xiàn)商業(yè)價值轉化，也能夠在不可避免的低谷中保持穩(wěn)定。他透露，國際米蘭的發(fā)展路徑已經(jīng)設定明確目標——在2031年完成新球場啟用。在此之前，俱樂部仍面臨大量且復雜的工作任務。盡管國際米蘭已經(jīng)在意大利本土實現(xiàn)經(jīng)濟層面的領先，但在歐洲范圍內(nèi)，俱樂部的收入仍未進入前十。圍繞這些核心問題，里奇進行了系統(tǒng)闡述。

上任一年四個月后，你如何評價這段時間的工作？

整體來說非常不錯。我回到的是一個原本就熟悉的環(huán)境，但現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)生了很大變化。俱樂部有很清晰的發(fā)展方向，也有很強的雄心，背后是一個穩(wěn)健且思路明確的所有者，他們非常希望推動俱樂部持續(xù)成長。我是在賽季初加入的，這個賽季雖然沒有拿到冠軍，但在戰(zhàn)略層面意義很大。從整個賽季到打進決賽，國際米蘭都站在目前最重要的全球舞臺——歐冠賽場上。同時，世俱杯的參與也讓我們能夠在美國這樣一個關鍵市場進行布局和激活。我很高興能在這樣一個已經(jīng)在本土市場占據(jù)領先地位的體系中工作，同時也肩負著把意大利足球帶向歐洲和世界的責任。

你覺得國際米蘭最大的變化是什么？

疫情之后，俱樂部是在穩(wěn)定管理和成績延續(xù)的基礎上，一步步完成升級的，而且是從最需要提升的環(huán)節(jié)開始。最關鍵的一點是要有一個清醒的認識：對于國際米蘭這樣的頂級俱樂部來說，走向全球不是選擇，而是必須要做的事情，這是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的唯一路徑，也是維持良性循環(huán)的關鍵。我現(xiàn)在最關注的就是這一點。當然，我們必須守住本土球迷基礎，維系和國內(nèi)球迷之間的緊密聯(lián)系，但同時也不能忽視全球化的趨勢。

球場更偏向本土球迷層面。在新球場建成前，你們對圣西羅做了哪些工作？

我們做了很多工作，盡可能把現(xiàn)有球場的價值挖掘出來。拋開歐戰(zhàn)成績每年不同這個因素，我們在上座率和收入方面都取得了非常好的數(shù)據(jù)，比如場均大約72000名觀眾，總收入達到1億歐元。

外界認為你們提高了票價和季票價格？

其實事情沒那么簡單。一方面，我們借助技術手段優(yōu)化了未售出門票的管理，讓球場盡可能坐滿；另一方面，我們在產(chǎn)品設計上更加靈活，根據(jù)時間和使用方式推出不同價格和套餐，這和其他娛樂或出行行業(yè)是一樣的。另外，我們把票務系統(tǒng)和會員體系結合在一起，在幾個月時間里，平臺用戶已經(jīng)接近50萬。這些嘗試也讓我們對新球場更有信心。

新球場預計會帶來接近翻倍的收入，這會成為關鍵推動力嗎？

新球場的收入增長，主要來自服務配套的升級。整體觀賽體驗會更好，比如餐飲、商店、博物館這些都是面向所有人的，但更重要的是高端區(qū)域的提升，占比會從現(xiàn)在的3%-4%提升到15%。一個7萬多座位的球場中，會有超過1萬個座位屬于高端接待區(qū)域。此外，冠名權也會帶來新的收入增長。

在國際市場方面，你們的策略是什么？

如果回看12年前，全球體育資產(chǎn)價值排名前三里有三家是足球俱樂部，但現(xiàn)在要到第20名才出現(xiàn)第一家足球俱樂部，這說明整個體育產(chǎn)業(yè)格局發(fā)生了很深的變化。一些體系發(fā)展更快，拉開了明顯差距，比如北美體育聯(lián)盟和歐洲足球之間，還有英超和其他聯(lián)賽之間。現(xiàn)在的差距其實有兩個層面，一個是不同運動之間，另一個是在足球內(nèi)部。

那國際米蘭怎么應對這種差距？

我們還是要專注自身發(fā)展，同時也清楚，歐冠帶來的曝光是最重要的驅動力。今年我們出局比較早，但更重要的是持續(xù)參加歐冠。相比某一年打進決賽，穩(wěn)定進入歐冠更關鍵。我們有一個很強的品牌，需要把這個優(yōu)勢發(fā)揮出來，同時保持它的獨特性。比如巴黎圣日耳曼，它和我們一樣，本土市場帶來的推動有限，但兩家俱樂部在全球的受眾規(guī)模是相當?shù)?。如果看歐冠收視和那些收入更高的俱樂部相比，其實差距并不大，這說明市場關注度是存在的。

能具體說一些數(shù)據(jù)嗎？

在數(shù)字層面，我們的目標是通過內(nèi)容去吸引全球球迷，同時也清楚意大利依然是核心市場。今年以來，我們的全球粉絲增長了5%，兩個月新增超過500萬，而去年同期只有0.9%。目前社交平臺粉絲總數(shù)已經(jīng)突破9000萬。我們加大了對視頻頻道的投入，現(xiàn)在已經(jīng)穩(wěn)定進入前十，超過了拜仁、阿森納和托特納姆熱刺，自1月以來增長了66%。其中90%都是國際球迷，在美國市場過去12個月增長了350%，和斯派克-李合作的視頻效果很好。另外，TikTok也是重點平臺，目前接近2000萬粉絲。

但這些流量為什么還難以轉化為收入？

關鍵還是缺少一個每周都能觸達更大觀眾群體的平臺，這就是英超和意甲之間的差距。雖然粉絲互動也很重要，但在決定贊助價值時，最核心的還是聯(lián)賽本身的全球傳播能力，因為只有聯(lián)賽能提供持續(xù)、高頻的曝光。此外，在歐冠中，一家俱樂部在球衣上最多只能展示三個品牌，再加上訓練服贊助，其它基本沒有曝光空間。意甲在國內(nèi)做得不錯，但國際影響力不足，這也限制了我們獲取更高預算的贊助合同。

目前贊助方面的情況如何？

去年借助成績，我們達到了一個高點，球場收入和贊助收入兩項都首次突破1億歐元。當然，這種增長速度不可能每年都維持，因為很多是長期合同。我們在選擇合作伙伴時，不只是看資金，也看是否能提升品牌聯(lián)動，比如比亞迪、紅牛、百威和可口可樂這些合作都是這個方向。本賽季屬于鞏固階段，我們把上賽季的一些浮動收入轉為基礎收入。在不考慮成績的情況下，新合同帶來的增長超過10%。

2019年國際米蘭曾從耐克手中收回周邊商品業(yè)務，實現(xiàn)內(nèi)部管理，但在2025年6月又與Fanatics簽署了為期10年的全球協(xié)議，將這一業(yè)務重新外包，這是出于什么考慮？

像周邊商品這種業(yè)務，越來越依賴專業(yè)公司來處理庫存、生產(chǎn)以及市場波動。不能單純追求完全掌控，通過和Fanatics這樣的合作，同樣可以實現(xiàn)有效管理。今年是合作第一年，從下賽季開始會全面展開，因為產(chǎn)品開發(fā)和渠道搭建都需要時間。我們對今年的增長有信心。同時，我們和耐克的合作方式也在調整，比如推出了結合ACG品牌的生活方式系列，這是足球領域比較新的嘗試。

歐冠出局會影響商業(yè)層面的工作嗎？

如果商業(yè)運作過度依賴短期成績，那就是錯誤的。更重要的是你長期講述的故事。我們是一家在競技層面持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的俱樂部，今年的結果只是比賽的一部分。從商業(yè)角度看，更重要的是我們基本可以確定下賽季繼續(xù)參加歐冠。而且，這次出局不會改變所有者的長期規(guī)劃，他們的方向非常清晰。

未來還有哪些重點規(guī)劃？

除了新球場，我們還計劃投入大約1億歐元升級訓練基地。這不僅能提升俱樂部資產(chǎn)價值，也有助于拓展合作伙伴關系。接下來我們會繼續(xù)加大品牌投入，提升國際影響力，重點放在北美市場，同時鞏固在中東和遠東的優(yōu)勢。所有者非常重視商業(yè)增長，也已經(jīng)批準了一系列在品牌、數(shù)字和內(nèi)容方面的投資，這不是削減成本，而是持續(xù)加大投入。同時，我們也會和意甲聯(lián)盟合作，希望在海外推廣方面獲得更多支持，比如轉播分發(fā)和比賽時間安排。

長期來看，國際米蘭的目標位置在哪里？

我們的目標是緊跟歐洲前十，目前有六家英超俱樂部在我們前面。隨著未來幾年的持續(xù)投入，特別是新球場建成之后，我們希望能夠長期穩(wěn)定在歐洲收入前十的行列。